管理者真正做了什么？是怎么做的？为什么要这样做？明茨伯格曾经做过一个调查，结果发现在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，总是被这样或者那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。通过一个数据发现，管理者用于考虑一个问题的平均时间仅仅为九分钟。管理者若想固定做一件事，这样的努力注定要失败，因为会不断被其他人打断，或者需要去处理其它事务。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”管理者的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。管理者在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。按照角色的不同，明茨伯格又把管理者的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。

　　职业经理人的职能在很大程度上已经决定了他的定位。这一定位包括三个方面：　
　　首先，职业经理人是一个职业人。他主要是对自己的职位负责，而不是对某个人或某个企业负责，也不依附于某个企业或个人，这与传统企业中或多或少存在的人身依附关系完全不同。相对而言，职业经理人对于企业和企业所有者而言是自由的，是可以选择和流动的，这正是职业经理人的生命力所在。
　　其次，职业经理人的价值不是别人施舍的，而是由市场需求决定的。其市场价值的高低取决于他目前运营的企业的规模、当前的业绩表现以及职业经理人生涯的业绩记录。如果一个职业经理人缺乏业绩的支持，他随时都面临被市场抛弃的可能。因此市场价值是职业经理人的生命，失去了职位，没有关系；失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。正因为如此，职业经理人通过市场手段(如讨价还价)提高自己的身价的做法是完全合理的。
　　第三，职业经理人是专业化的人员，依靠的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合专业水准。由于中国大多数企业的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此许多人往往认为管理工作并不需要专业技能。实际上这是一种误解。由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，职业经理人还要对自己进行专业定位。有些人擅长财务，有些人擅长营销，有些人擅长人力资源管理等。总之，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职位的专业要求。　
　　一个职业经理人可以拥有公司的股份，但他自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就放低对职业经理人的职业要求。在王志东事件中，王志东似乎不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业市场的现实。在王惟尊事件中，情况略微复杂一些，我们抛开法律问题不谈，单从职业经理人的职业定位来看，他的行为就有不妥之处。首先他允许财务经理将公司的原始凭证带出公司，这说明他放弃了对公司所应负的基本责任；其次，他接受野村方面的酬金，完全忘记了自己是在为谁工作；第三，通过所谓的直销处来处理自己的薪金，说明他缺乏起码的法律意识和专业素质。　
　　为了维护自己的权益，也是为了实现自己作为职业经理人的人生目标，职业经理人要时刻明确自己的定位，严格遵守经理人的行为准则，始终都依赖市场机制和法律谋求和维护自己的权益。只有这样，职业经理人阶层才会在中国不断发展壮大，企业也会从中受益；从双赢走向双败的悲剧将不再发生。