要想管好他人，首先管好自己。作为一个管理者，在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。
如何管好自己？加强自我管理需要坚持哪些原则？这是我今年以来一直在想的一个问题。在学习和实践后逐步体会到，做好自我管理首先要坚持以下“八项原则”：
——目标原则。
每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。
有目标的人和没有目标的认识不一样的。在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。
早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！
——效率原则。
浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。
坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。
——成果原则。
自我管理也要坚持成果优先的原则。做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。
与成果关系不大的事，交给下属干好了。

激励是管理中的必备方式，常用的当然是“薪水”和“奖金”啦。不过，无限制的使用这种方法会造成成本增加以及养成惟利是图习惯。所以，无薪的激励也是非常重要的方法。
每周一次公司范围内的沟通
让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
每周一次的上下级沟通
　　
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
让工作更有挑战　　
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当的进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。
　　
“导师”制度
　　
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。
　　
建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉了岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
　　
让员工制定弹性的工作计划
　　
传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。
　　
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

现在常把工作叫做打工。打工的目的除了养家糊口，就是体现更多的个人价值，寻找社会认同感。而实现这些最直接的方式就是升迁。
传统的升迁方法是由上而下，由主管决定。这种方法容易引发很多的问题，包括员工不满、未获晋升的员工质疑升迁决定、员工在晋升后的表现不如预期、同一团队的员工使用各种手段相互竞争而破坏团队的团结。最根本的问题在于，在动态的环境下，很难就职务所需技能与条件订定客观标准。这个问题在实际工作中不是特别显眼，但是却有很大的影响。
在寻找对这个问题的合理解决方法时，看到了管理学者潘西（Shripad Pendse），提出的员工升迁决策的一种创新方法「ICR Approach」：ICR代表主动精神（initiative）、创造力（creativity）、成果导向（results）。
潘西在「长春藤商业期刊」（IveyBusinessJournal）上指出，如果想改采ICR方法，可以向员工如此说明：
若你喜欢现在的职务而不想升迁，我们重视你的贡献，并尊重你的决定。
若你希望被列入未来升迁的候选人，你有机会以下列步骤展现你的领导特质：
1.指出本公司面临的某个问题（或机会），设计一项因应计划，概要说明这个计划将带给公司的益处（例如增加营收、改善质量、降低成本、减少顾客抱怨等）、如何衡量这些益处，以及完成此计划的可能时程表。
2.你应该跟你的主管讨论你的计划，若此计划不太可能为公司导致问题，他将核准你的计划。一旦获得核准，你就成为此计划的「提倡者」。
3.你的计划将属于「臭鼬任务」性质，没有额外的权利或公司资源。在你进行此计划的同时，你仍然必须继续你的正常工作职责。
4.为成功执行你的计划，你很可能需要争取其它人（例如你部门的同事、其它部门同事、客户或供货商或其它外界人士）提供协助。
5.我们知道并非所有计划都能成功，就算你的计划失败，你也不会遭到惩处。或许，你的计划会在将来作出贡献。
6.在完成计划后，你应该向管理团队提出一份报告，叙述你的计划、可评量的成果，以及在过程中提供协助者。你的报告将成为公司知识库的一部分。
7.成功完成一项或多项这类计划，将是获得晋升的主要资格条件。
用这种方法来展现自己的能力，员工当然需要花时间。换句话说，完成计划和获得晋升候选人名单之间会有时间落差，因此，公司必须提前规划与实施这个方法。ICR方法不见得适用所有公司，它最适合于鼓励员工展现主动与创新精神的公司。3M是最早采用这种方式的公司，Google、IBM和花旗银行也都在效仿这种模式。
这个决策体现了很大程度的开放性和自由性，并能有效观察员工的能力。但是就目前国内的大部分公司来说，并不能提供员工如此大的空间和条件来实行，不能不说是遗憾。退一步来说，在没有这些条件的情况下，又如何公平的体现员工的能力和获得团队内未升迁员工的认同？个人认为可以在日常工作中引入评分制，对工作中的项目进行评分，并以阶段性时间做为起止。在尽量使工作内容数据的同时，也能方便的进行横向比较。

1. 如果客户说：”我没时间！”那么推销员应该说：”我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是一个对你绝对重要的议题……”
　　2. 如果客户说：”我现在没空！”推销员就应该说：”先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要！我们只要花25分钟的时间！麻烦你定个日子，选个你方便的时间！我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下！”
　　3. 如果客户说：”我没兴趣。”那么推销员就应该说：”是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢？……”
　　4. 如果客户说：”我没兴趣参加！”那么推销员就应该说：”我非常理解，先生，要你对不晓得有什么好处的东西感兴趣实在是强人所难。正因为如此，我才想向你亲自报告或说明。星期一或者星期二过来看你，行吗？”
　　5. 如果客户说：”请你把资料寄过来给我怎么样？”那么推销员就应该说：”先生，我们的资料都是精心设计的纲要和草案，必须配合人员的说明，而且要对每一位客户分别按个人情况再做修订，等于是量体裁衣。所以最好是我星期一或者星期二过来看你。你看上午还是下午比较好？”