我国现行税种共有24个，按照财政分税制的要求，将24个税种按照实际情况划分为中央税、中央与地方共享税、地方税三种。其中，中央税归中央所有，地方税归地方所有，中央与地方共享税分配后分别归中央与地方所有。

为适应分税制的要求，全国税务机关分为国家税务局（简称国税）和地方税务局（简称地税），负责征收不同的税种。国税主要负责征收中央税、中央与地方共享税，地税主要负责征收地方税，他们之间的征收管理分工一般划分如下：

1.国税局系统：增值税，消费税，车辆购置税，铁道部门、各银行总行、各保险总公司集中缴纳的营业税、所得税、城市建设维护税，中央企业缴纳的所得税，中央与地方所属企业、事业单位组成的联营企业、股份制企业缴纳的所得税，地方银行、非银行金融企业缴纳的所得税，海洋石油企业缴纳的所得税、资源税，外商投资企业和外国企业所得税，证券交易税（开征之前为对证券交易征收的印花税），个人所得税中对储蓄存款利息所得征收的部分，中央税的滞纳金、补税、罚款。

2.地税局系统：营业税、城市维护建设税（不包括上述由国家税务局系统负责征收管理的部分），地方国有企业、集体企业、私营企业缴纳的所得税、个人所得税（不包括对银行储蓄存款利息所得征收的部分），资源税，城镇土地使用税，耕地占用税，土地增值税，房产税，城市房地产税，车船使用税，车船使用牌照税，印花税，契税，屠宰税，筵席税，农业税、牧业税及其地方附加，地方税的滞纳金、补税、罚款。

为了加强税收征收管理，降低征收成本，避免工作交叉，简化征收手续，方便纳税人，在某些情况下，国家税务局和地方税务局可以相互委托对方代收某些税收。另外，对于特殊情况，国家税务总局会对某些税种的征收系统，做出特别的安排和调整。

2、团队成员对于目标达成的途径是否清晰明确？

3、管理者是否了解团队成员的过程进度，遇到的困难是否及时得到了帮助和解决，有没有畅通的信息反馈沟通机制？

4、有没有建立赏罚分明并真正落地的激励措施？

5、有没有检查团队成员的即时工作状态，有没有实地协访，动态管理？

6、当队员的能力不够时，有没有真真正正去采用多途径的培训？

7、以上6条有没有持续做？有改进没持续等于零！

另一个角度：

1、员工不知道干什么

2、不知道怎么干

3、干起来不顺畅

4、不知道干好了有什么好处

5、知道干不好没什么坏处

　　2. 在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。

　　3. 管理的艺术在于沟通的技巧和真诚

　　4. 管理是一种严肃的爱

　　5. 管理就是让别人完成事情

　　6. 黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。

　　7. 质量即免费

　　8. 优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

　　9. 先做人，再做事

　　10. 管理就是追求一种调和

　　11. 最优秀的人才是免费的!

　　12. 管理就是是2件事，一是资源优化组合、二是做区域轮廓，环境培养，就是老毛说的：管理就是2件是，一是出主意，2是用人，好的管理者是2者的集合

　　13. 人有多大胆，地有多大产。

　　14. 君视臣如草芥’臣视君如寇仇

　　15. 以人为本

　　16. 上之所好，下必随之。

　　17. 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线

　　18. 管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和和要求，同时让利益联系你我他，

　　19. 管理=勤奋+智慧+知识+心理学

　　20. 管理就是更有效的利用资源。

　　21. 管理=[管人+理事]

　　22. 管理追求的是：无为而至，大智若愚．

　　23. 好的管理者就是要组织离了你照样转！

　　24. 管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利！

　　25. 要领导好别人,首先要领导好自己.- 史蒂芬.柯维

　　26. 已所不欲,勿施与人 诸葛亮

　　27. 没有规矩不成方圆。

　　28. 要做就做最好的！

　　29. 高层管理者：做正确的事 中层管理者：正确的做事 执行层人员：把事做正确

　　30. 管理就是激发人的潜能，以赢取目标

　　31. 易之思之

　　32. 把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。

　　33. 己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人。

　　34. 计划、组织、指挥、协调、控制

　　35. 管理的精髓：把复杂的事简单化了

　　36. 管理的重心是管人，用人。只有先学会很好地欣赏别人，才会很好地用人

　　37. 管理：关注并修正行为，影响并引导人生。

　　38. 从办公桌上看到的世界是可怕。

　　39. 做不好事情不是事情的原因而是人的问题！

　　40. 做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局——余世维

　　41. 沟通、协作、勤理；利润第一

　　42. 管理就是先管好自己。

　　43. 管理的最高境界就是利润的最大化!

　　44. 管理的基础就是人力资源的管理,中国有句俗话:不怕没好事,就怕没好人,如何识人用人,我想都是每位管理者常思考的问题吧!

　　45. 任何事情处于顺其自然态度，得到的自然而然儿来，得不到的勉强也无。

　　46. 夫为治有体，上下不可相侵！

　　47. 一切从沟通开始。。。

　　48. 管理的最高目标是社会价值最大化。

　　49. 谦和的态度，常会使别人难以别拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。 日本　 松下幸之助

　　50. 赏识导致成功，抱怨导致失败。

　　51. 无论一个人表面多莫强大，内心都是脆弱的！

　　52. 人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为得到赏识而来到人间的。

　　53. 管理没有真理！

　　54. 管理是科学，领导是艺术！

　　55. 管理是其实就是共享一份团队的融洽的感情。

　　56. 沟通是一切成功的源泉！

　　57. 发现合适的人，用合适的方法在合适的体制下，执行合适的策略

　　58. 管理就是沟通沟通再沟通

　　59. 先管住,再理顺!主要是管人-给人以足够的认可(面子),自主发挥潜力

　　60. 用做人的准则做事，用做事的结果看人

　　61. 先做文化，再做管理。

　　62. 做了泥鳅就不要怕被稀泥糊了眼睛

　　63. 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

　　64. 证明鸡蛋是否变味了，大可不必把它吃完。

　　65. 假若你吃了个鸡蛋觉得不错，何必认识那个下蛋的鸡妈妈呢？

　　66. 勿以善小而不为，勿以恶小而为之。　 千里之堤溃于蚁穴。　 小孔里看大千世界。

　　67. 选才的三大忌：论资排辈、只看文凭不看水平、认人为亲。

　　68. 只有傻瓜才会千方百计去讨好所有的人。

　　69. 办任何事情都犹豫不决的人是不能办好任何事情的。

　　70. 任何改正都是进步。

　　71. 管理无定式，事事皆学问！

　　72. 给你一百万，一百个人，你能创造资产和效益，你就算有能力

　　73. 管理的真谛在于不管理！无剑胜有剑

　　74. 兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

　　75. 管理就是用合适的方法管人管事

　　76. 管理是艺术的一种表现形式而已

　　77. 作为管理者你必须明白，你的决策不可以建立在个人好恶和兴趣的基础上

　　78. 关键在于你是用人成事，还是自己为之！

　　79. 管理的关键：要有良好的执行力！

　　80. 一分钟经理的精髓是：一分钟目标、一分钟表扬、一分钟惩戒

　　81. 我爱你们，但不要以为真的一样

　　82. 管理就是让一句话变成一百万!

　　83. 一切皆随缘！

　　84. 革命领袖说：存在就是合理！

　　85. 管理在于充分而有效的利用资源。

　　86. 搞好管理，硬性权力和软性权力缺一不可,积极，热情，用心，学习

2、管理就是行动。

3、管理就是树立榜样。

4、高层管理不等于高高在上。

5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13、干部是事业成败的关键。

14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不出问题是最大的问题。

17、重复出现的问题是作风上的问题。

18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

19、观念不变原地转，观念一变天地宽。

20、管事先管人，管人带作风。

21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

23、先画靶子再打枪。

24、特殊论就是给问题放行。

25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

30、零增长不等于零需求。

31、有效供给才能创造出市场。

32、海尔人只有创业没有守业。

33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37、要以秒为计算单位。

38、客户的要求不等于客户的需求。

39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44、SBU具体的体现就是速度和创新。

45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47、挑战目标首先要挑战自我。

48、工作要简化，不要简单化。

49、求人不如求己。

50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

52、决胜在终端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

61、员工齐心，管理用心，对用户真心。

62、企业生命之树的土壤是用户。

63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

66、质量一次就做对。

67、有缺陷的产品就是废品。

68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

69、管理的关键不在于知而在于行。

70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

71、盘活资产首先要盘活人。

72、在别人否定自己之前先自我否定。

73、只有自己才能打倒自己。

74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

77、监控就是爱护，委任就是信任。

78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

80、不能用职能管理的手推职能管理的山。

81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

85、要效果，不要借口。

86、没有思路就没有出路。

87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

88、管理无小事。

89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

91、图难于其易，为大于其细。

92、把不可能变成可能。

93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

100、市场是每个人的上级。

1、确定总体目标和执行各层的具体目标

无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。

2、制定计划和业绩评价标准

目标确定以后，就要制定达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。

3、业绩评价

在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。

4、检查调整

通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”管理者的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。管理者在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。按照角色的不同，明茨伯格又把管理者的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。

六大特点

（1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成” ——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。

（2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。

（3）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。

（4）爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。

（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。

（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。

十种角色

八个类型

（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。

（2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。

（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。

（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。

（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。

（6）协调经理。这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。

（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。

（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。

零和博弈的例子有：赌博、期货等。

但现在的发展趋势是“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

      今天在激励方面看到了两个案例，一个是“海尔”；一个是“麦肯锡”。

      海尔实行的是“绩效+荣誉”的方式。采取多达十多种的工资形式来进行区分和激励，实施“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则。同时在工作中注重员工的充分参与和自我实现。比如用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。这些说起来很简单，但是简单的东西做好反而更为不易。

      麦肯锡的方法就更为直接和“粗暴”，实行“Up or out”的方式。给我的第一印象就是想起《电锯惊魂》中的经典台词“Live or die，make your choice.”。而事实离这个也不算远。招聘的员工起薪较低，然后从一般分析员做起；2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。

      不管采取哪种方式。其目的都是为了更好的完成预期的工作目标。“诱之以利”或者“动之以力”。其中牵涉到很多方面，如初始的目标合理设定；期中执行的监管；事后的评估。一个完整的链式结构。