零和博弈又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
零和博弈的例子有：赌博、期货等。
但现在的发展趋势是“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
在商品攀升理论中引出了一个新的概念——零售手风琴理论。
零售手风琴理论又称为综合—专业—综合循环理论、手风琴模式和伸缩模式它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特征。手风琴在演奏时不断地被张开和合起，零售组织的经营范围与此相似地发生变化，即从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，一直继续下去。它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。
拉尔夫·豪尔说：“在整个零售业发展历史中（事实上，所有行业都如此），似乎具有主导地位的经营方法存在着交替现象。一方面是向单个商号经营商品的专业化发展，另一方面是从这一专业化向单个商号经营商品的多元化发展。”
这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。
商品攀升（Scrambled Merchandising）理论是美国巴里·伯曼、乔尔.R.埃文斯在合著的《零售管理》一书中提到的。
商品攀升理论是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。它说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。
商品攀升的发生缘于以下原因：零售商希望增加销售规模，于是不断加进卖得快和毛利高的商品和服务，以抵达更广的目标市场，还可减少季节影响；消费者更多冲动购买，更热衷于一次购齐。此外，零售商原经营产品线的需求可能下降，使其不得不增加产品线宽度以稳定顾客基础。与零售轮转原理集中于产品品质、价位和顾客服务方面的战略变化不同，商品攀升原理说明零售商增加其商品组合宽度的规律（即经营不同产品线的数量）。
与手风琴理论有些类似，商品攀升理论也是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。不过，商品攀升理论说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。例如，一家鞋店原先经营的品种主要有皮鞋、运动鞋、拖鞋、短袜、鞋油等商品，经过一段时间的发展，其经营的商品种类越来越多，又增加了诸如手袋、皮带、伞、帽子、毛衣、手套等商品，这就是攀升了的商品组合。
最近一直在学习绩效管理的东西，越学越觉得这个概念包含的东西实在太多，到后头纯粹就是拔出萝卜带出泥，而且还不是二两泥，是两斤泥！
今天在激励方面看到了两个案例，一个是“海尔”；一个是“麦肯锡”。
海尔实行的是“绩效+荣誉”的方式。采取多达十多种的工资形式来进行区分和激励，实施“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则。同时在工作中注重员工的充分参与和自我实现。比如用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。这些说起来很简单，但是简单的东西做好反而更为不易。
麦肯锡的方法就更为直接和“粗暴”，实行“Up or out”的方式。给我的第一印象就是想起《电锯惊魂》中的经典台词“Live or die，make your choice.”。而事实离这个也不算远。招聘的员工起薪较低，然后从一般分析员做起；2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。
营销篇
