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绩效管理的激励经

      最近一直在学习绩效管理的东西，越学越觉得这个概念包含的东西实在太多，到后头纯粹就是拔出萝卜带出泥，而且还不是二两泥，是两斤泥！

      今天在激励方面看到了两个案例，一个是“海尔”；一个是“麦肯锡”。

      海尔实行的是“绩效+荣誉”的方式。采取多达十多种的工资形式来进行区分和激励，实施“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则。同时在工作中注重员工的充分参与和自我实现。比如用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。这些说起来很简单，但是简单的东西做好反而更为不易。

      麦肯锡的方法就更为直接和“粗暴”，实行“Up or out”的方式。给我的第一印象就是想起《电锯惊魂》中的经典台词“Live or die，make your choice.”。而事实离这个也不算远。招聘的员工起薪较低，然后从一般分析员做起；2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。

      不管采取哪种方式。其目的都是为了更好的完成预期的工作目标。“诱之以利”或者“动之以力”。其中牵涉到很多方面，如初始的目标合理设定；期中执行的监管；事后的评估。一个完整的链式结构。